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•  「取適法で『買いたたき』などの禁止事項が強化され、調達部員にどこまで踏み込んだ価格交渉をさせてよいのか、その境界線の伝え方に苦心している・・・。」
•  「原材料高騰が続く中で、法令を守りながらもコスト削減の成果を求められる調達部員の負担を理解しつつ、調達チームとしてどう成果を出すべきか正解が見えない・・・。」
•  「根拠のない一方的な交渉は避けるよう指導しているが、調達部員によって交渉の質にバラつきがあり、調達チーム全体として法令を遵守した適正な交渉ができているか確信が持てない・・・。」

•  「取適法への対応が必要なのは理解しているが、具体的に現場の調達部員にどのような指示を出し、どこまで徹底させるべきか確信が持てず悩んでいる・・・」
•  「法改正の内容を調達部員に周知したつもりだが、日々の忙しさに追われて形骸化してしまい、万が一の違反が起きないか常に不安を感じている・・・」
•  「仕入先（特定受託事業者）との取引条件の書面交付や支払期日の管理を、個々の調達部員に任せきりにしており、調達部門全体として正しく運用できているか把握しきれていない・・・」

2026年1月から取適法(特定受託取引適正化法）の施行が開始し、現場での運用が本格化する中で、調達マネジャーの皆様は「今の対策で十分なのだろうか」と、今後の進め方に頭を悩ませていらっしゃるのではないでしょうか。

新しい法令への対応は、細かなルールの理解だけでなく、日々の調達業務の中にどう定着させていくかが非常に難しいところですよね。調達マネジャーとして「万が一の違反も許されない」という重圧を感じつつも、多忙な調達部員の皆様にどう徹底してもらうべきか、そのバランスに苦慮されることも多いかもしれません。

しかし、こうした法令遵守（コンプライアンス）の課題も、実は部内会議の進め方を少し工夫することで、個人の「義務」から調達チーム全員で「リスクを未然に防ぎ、取引環境を整える活動」へと変えていける可能性があるのです。

今回は、取適法への不安を確かな行動に変えるための「部内会議」の活用法についてお伝えします。調達部員の皆様が迷いなく、調達チームとして守りを固めていくためのヒントとして、ぜひご確認いただけたらと思います。

今回は、【調達部内会議】部内会議で解決できること（取適法対策編）〜「法令遵守の不安」を調達チームの確かな行動に変える3つのステップ〜についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

•  「調達部員を早く一人前にしようと熱心に指導しているつもりだが、なぜか自分の意図が伝わらず、期待したような成長が見られないことに焦りを感じている・・・」
• 「自分が培ってきた経験やスキルを丁寧に伝えているはずなのに、それを受けた調達部員の元気がなくなったり、長所が消えてしまったりしているようで、指導の難しさを痛感している・・・。」
•  「調達部員独自のスタイルを尊重したい気持ちはあるが、トラブルを未然に防ぐためには結局『自分のやり方』を細かく指示せざるを得ず、調達部員の自立を妨げているのではないかと悩んでいる・・・」

調達部員一人ひとりが自分の足で立ち、自信を持って仕事に取り組めるよう支えていくのは、調達マネジャーにとって非常にやりがいがある反面、難しさを感じる役割でもありますよね。日々熱心に指導を重ねているからこそ、「自分の伝え方が間違っているのではないか」「調達部員の個性を摘んでしまっていないか」と、ふと不安がよぎることもあるのではないでしょうか。

そこで本日は、かつて中日ドラゴンズを数々の勝利に導いた落合博満元監督の著書『采配』から、調達マネジメントにおける育成のヒントを探ってみたいと思います。

落合監督はこの本の中で、「俺のやり方は、おまえのやり方ではない」という一節を記しています。一見すると厳しい言葉のように聞こえますが、その裏側には、相手の可能性をどこまでも信じ、それぞれの「持ち味」を最大限に引き出そうとする、深い教育哲学が込められています。

今回のブログは、この一節に込められた真意を紐解きながら、自立した調達チームを築くために必要な調達マネジャー心得について一緒に考えていきましょう。

今回は、【調達マネジャーの心得】中日ドラゴンズ落合博満元監督に学ぶ！「俺のやり方」を押し付けない、個性を活かす調達部員の育て方についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

•  「良かれと思ってアドバイスをしているが、いつまでも調達部員が自分で判断せず、些細なことでも確認に来る・・・。」
•  「関連部署との調整に時間がかかるため、つい自分で「正解」を伝えてしまい、調達部員が深く考えなくなっている・・・。」
•  「目先の調整やトラブル対応に追われ、自走できる人材へと育てるための調達マネジメントの時間が確保できない・・・。」

•  「関連部署からの急な依頼やトラブル対応に振り回され、調達マネジャーである自分自身が一番忙しく、本来取り組むべき業務に全く手が回っていない・・・。」
•  「調達部員たちが『言われたことだけをこなせばいい』という受動的な姿勢になっており、チーム全体に活気がなく、どうすれば自発的に動いてくれるのか糸口が見えない・・・。」
•  「このまま関係部署の『御用聞き』のような状態ではいけないという危機感はあるが、日々の調達業務に追われる中で、何から手をつければ調達部門の空気を変えられるのか分からず悩んでいる・・・。」

日々の調達業務において、関連部署からの急な納期調整や突発的なトラブル対応に追われ、調達マネジャーであるあなた自身が最も現場で奔走している、という状況はないでしょうか。

本来であれば、中長期的な調達戦略立案や調達部門の基盤づくりに時間を使いたいと考えていても、目の前の「火消し」を優先せざるを得ない現実に、強い危機感や孤独感を感じている調達マネジャーも多いはずです。また、受動的な姿勢が定着してしまった調達部員たちを前に、「どうすれば自律的に動くチームに変われるのか」と、出口の見えない悩みを抱えているかもしれません。

こうした閉塞感を打破し、今の状況から抜け出すための鍵は、小手先のスキル習得ではなく「調達組織風土改革」にあります。調達部門が関係部署の「御用聞き」としてではなく、会社にとって欠かせない調達部門として機能するためには、調達部門全体の意識の根底にある「組織風土」そのものをアップデートしていく必要があります。

とはいえ、調達部門の組織風土を変えるといっても「何から手をつければいいのか」と、その最初の一歩に迷われている方が多いのではないでしょうか。

今回のブログでは、調達組織風土改革を進めるために、調達マネジャーがまず始めにやるべき具体的なアクションについてご紹介します。

特別な仕組みを導入する前に、今日からでも実践できる「調達部員への問いかけ」に焦点を当ててお伝えしますので、調達部門を自走する組織へと変えていくための選択肢の一つとして、ぜひ最後までご確認いただけたらと思います。

今回は、【調達組織風土改革】調達チームが自走し始める！調達組織風土を変えるために調達マネジャーが最初に変えるべき調達部員への「問いかけの仕方」についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

•  「ISO審査の時期が近づくたびに、慌てて力量管理表を埋めているが、事務局へ提出するための『書類づくり』が目的になってしまっている。本来は調達部員の成長のためにあるべきツールなのに、形骸化してしまっていて後ろめたさを感じている・・・。」
•  「力量管理表を採点する際、どうしても自分の主観や『これくらいはできるだろう』という推測で判断してしまいがち。調達部員一人ひとりのスキルの実態を正しく把握し、納得感のある育成計画を立てるための客観的な基準が分からず悩んでいる・・・。」
•  「一度作成した力量管理表が数年前のまま更新されず、今の調達部員のスキルや業務内容と大きく乖離してしまっている。調達部員の今の強みや課題をリアルタイムに反映し、将来に向けてどのようなステップで底上げを図ればいいのか、活用の糸口が見いだせない・・・。」

日々の業務において、ISO審査や社内規定のために作成する「力量管理表」が、単なる「提出するための書類」になってしまっていることはないでしょうか。本来、力量管理表は調達部員一人ひとりの強みを可視化し、成長を支えるための大切なツールです。

しかし、扱う品目が多岐にわたり、専門的な知識や経験が求められる調達実務の現場では、日々の納期管理や突発的なトラブル対応に追われ、数年前のデータのまま更新が止まってしまうことも少なくありません。形骸化した管理表を前に、「本当はもっと一人ひとりの実態に合わせた育成をしたい」と感じつつも、日々の忙しさに流されてしまう現状に悩んでいる調達マネジャーも多いはずです。

こうした状況を改善し、調達部員の今の能力を正しく把握して調達部員の底上げを図るためには、力量管理表を「スキルマップ」として再定義し、定期的に更新する仕組みを作ることが、一つの有効な手立てになります。特別なシステムを導入しなくても、採点の基準を見直し、更新のサイクルを決めるだけで、育成の精度は着実に向上するものです。

今回のブログは、ISOのための書類作成で終わらせず、調達部員の強みを引き出し、調達部門の組織力を高めるための「スキルマップ」活用のコツについてお伝えしますので、調達部員との効果的な教育体系づくりの選択肢の一つとしてご確認いただけたらと思います。

今回は、【調達人材育成】ISOのための「力量管理表」で終わらせない！調達部員の強みを引き出し、組織力を高める「スキルマップ」活用のコツについてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

•  「部内会議で価格交渉の進捗を確認しても、『営業部門からの所要提示が直前すぎて、仕入先と交渉する時間が全くありません』という返答が繰り返される。調達部員が外部環境のせいにして諦めてしまっており、調達マネジャーとしてどう言葉を掛ければ前向きな議論に変えられるのか悩んでいる・・・」
•  「営業部門に対して『もっと早く情報を出してほしい』と正論を伝えても、一向に改善されない。板挟みになっている調達部員からは『営業部門が動いてくれない限り、自分たちには何もできません』と突き放したような言い方をされ、調達チーム全体のモチベーションが下がっていることに危機感を感じている・・・」
•  「時間的制約を理由に、見積合わせも十分にできないまま発注せざるを得ない状況が続いている。調達担当者の『本来はもっと工夫したいのに』という悔しさや不満が溜まっているのを感じるが、現状の制約の中で、どういう方針を示せば、調達部員が納得感を持って動けるようになるのか分からず立ち止まっている・・・」

「営業部門からの情報が遅すぎて、検討する時間なんてない。」部内会議の場で、調達部員からそんな切実な訴えを聞き、頭を抱えてしまったことはないでしょうか。

今回のブログは、時間的制約に苦しむ調達部員に、今どのような言葉を掛け、どのような指針を示すべきかについて解説します。調達チームの連帯感を取り戻し、組織として一歩前へ進むためのヒントにしていただけたらと思います。

今回は、【調達部内会議】《Q&A》「営業の所要提示が遅くて交渉できない」と嘆く調達部員に、調達マネジャーはどう答えるべきか？についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

•  「部内会議で改善案を求めても『特にありません』という反応ばかり。調達部員の間に『どうせ言っても何も変わらない』という諦めの空気が漂っており、組織としての活気が失われていると感じている・・・」
•  「複雑なトラブルを抱えているはずの調達部員が、誰にも相談せず一人で机に向かっている。周囲も自分の調達業務で手一杯で、調達チームの中に『お互いを助け合う』という連帯感が欠如していることに不安を感じている・・・」
•  「関係部署からの無理な要求に対し、調達部員が孤立無援で耐え忍んでいる状況をどうにかしたい。調達マネジャーとして力になりたいが、まずは何から手をつければ、調達部員が独りで抱え込まずに周囲を頼れるようになるのか分からず悩んでいる・・・」

日々の調達業務の中で、調達部員が目の前の課題に対して「どうせ言っても無駄だ」と諦め、一人で黙々と机に向かっている姿を目にすることはないでしょうか。

関係部署からの厳しい要求や、仕入先との板挟みという孤独な戦いの中で、一度「孤立感」や「無力感」が蔓延してしまうと、調達マネジャーがいくら改善を促しても、調達チームに活気を取り戻すのは容易ではありません。しかし、こうした組織の閉塞感は、部内会議の進め方を少し工夫するだけで、打破できる可能性があるのです。

今回は、諦めの空気を連帯感に変えるための「部内会議」の活用法についてお伝えします。単なる進捗報告の場を超えて、調達部員が「調達チームのメンバーに頼ってもいいんだ」と実感し、自走し始めるためのヒントとして、ぜひご確認いただけたらと思います。

今回は、【調達部内会議】部内会議で解決できること（孤立・無力感解消編）〜「言っても無駄」を調達チームの連帯感に変える3つのステップ〜についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

•  「調達部員との会話が、どうしても納期やコストの進捗確認といった『指示や報告』に偏ってしまい、心の奥で抱えている関係部署との板挟みの苦しみや、本当の困りごとを聴く機会を逃している。」
•  「自分自身が会議や外出で席を外すことも多く、調達部員が『相談したい』と思ったタイミングでそばにいてあげられない。その結果、調達部員が相談を諦め、一人で問題を抱え込んでしまう状況をどうにか改善したいと思っている・・・。」
•  「調達部員にはもっと自分で考えて動く『自走』をしてほしいと願っているが、日々の忙しさに追われる中で、何をどのように対話すれば、自律的に調達業務と向き合うきっかけを掴めるのかが分からず悩んでいる・・・。」

日々の業務において、調達部員とのコミュニケーションが、納期の確認やコスト交渉の結果報告といった「調達業務の報連相」だけで終わってしまうことはないでしょうか。

調達部員は、常に関係部署からの要望と仕入先の状況との間で板挟みになり、孤独な思いを抱えていることが少なくありません。しかし、業務の進捗を確認するだけの対話では、調達部員が心に秘めた不安や、一人で抱え込んでいる「本当の困りごと」に気づくことは非常に難しいものです。

こうした状況を改善し、調達部員が本来の力を発揮して自律的に動けるようになるためには、「調達部員が主役の定期面談」を試してみることが、一つの有効な手立てになります。特別な評価制度がない環境でも、対話の質を少し変えるだけで、職場の風通しは驚くほど変わるものです。

今回は、指示や報告の枠を超えて、調達部員の孤立を防ぎ、自走を促すための「調達部員が主役の定期面談」の考え方についてお伝えしますので、調達部員との効果的なコミュニケーション手段の選択肢の一つとしてご確認いただけたらと思います。

今回は、【調達人材育成】指示や報告だけで終わらせない！調達部員の孤立を防ぎ、自走を促す「調達部員が主役の定期面談」の始め方についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

•  「調達部員が一人で深刻なトラブルを抱え込んでいることに気づけず、事態が大きくなってから報告を受けることがあり、未然に防ぐ手立てはないかと思い悩んでいる・・・」
• 「日々の業務指示や進捗確認はしているが、調達部員の表情や態度の『いつもと違うサイン』にまで意識を向ける余裕がなく、心の距離を感じている・・・。」
•  「現場の最前線で踏ん張っている調達部員をサポートしたい気持ちはあるが、どのようなタイミングで、どのような言葉をかければ彼らの支えになるのか、そのきっかけを掴めずにいる・・・」

調達部員一人ひとりの状況を把握し、調達チームをまとめていくのは、調達マネジャーにとって非常に難しい役割ではないでしょうか。日々の進捗確認やトラブル対応に追われていると、どうしても「業務の結果」ばかりに目が向き、調達部員の心の変化までは手が回らないと感じることもあるかもしれません。

そこで日曜日の本日は、少し視点を変えて、かつて中日ドラゴンズを8年間で4度のリーグ優勝に導いた落合博満元監督のエピソードから、調達マネジメントのヒントを探ってみたいと思います。

落合監督といえば、現役時代の圧倒的な実績はもちろんですが、監督としても「誰も気づかないような選手の異変」を察知する、驚くべき観察眼を持っていました。その眼差しは、調達部員を支える調達マネジャーにとっても、大切なことを教えてくれているように感じます。

激務の中で調達部員を孤立させないために、調達マネジャーはどこを見て、どのように振る舞えばよいのか。名将の「観察術」を紐解きながら、明日からの調達チーム運営が少し軽やかになるような視点を共有できればと思います。

今回は、【調達マネジャーの心得】中日ドラゴンズ落合博満元監督に学ぶ！調達部員の小さな変化を見逃さない観察の力についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

•  「開発や営業の『こだわり』は理解できるが、今のコスト環境では到底受け入れられず、板挟みになってしまっている・・・。」
•  「改正法（取適法）への準拠や、政府指針に基づく適正な価格転嫁の要請に対し、自社の利益確保との間でどう舵取りすべきか苦悩している・・・。」
•  「『厳しいのは承知しているが、そこをなんとか交渉してほしい』という社内からの過度な期待に応え続けることに、限界を感じ始めている・・・。」

多くの調達マネジャーは、「良いものを作りたい」という社内のこだわりと、「利益を確保しなければならない」という経営の命題があり、その激しい衝突の最前線に立たされています。

かつては「仕入先との力関係」で押し通せた面もあった交渉も、2026年の今、法改正や社会的な適正取引への機運によって、これまでのやり方は通用しなくなっています。

対応が難しい局面ではありますが、「板挟み」の状況を単なる苦難と捉えるのではなく、調達のプロフェッショナルとしての市場価値を再定義する機会にできないでしょうか。

今回のブログは、昨今の激しい環境変化の中で、ルールを味方につけながら仕入先と「共創」の関係を築き、経営に貢献できる「本物の調達プロ」に必要な視点について取り上げます。現場の葛藤を「プロとしての誇り」に変えるための具体的なヒントをお伝えできればと思います。

今回は、【調達人材育成】「こだわり」と「コスト」の板挟みを突破せよ！2026年、市場から渇望される「調達プロフェッショナル」の５つの視点についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

•  「関係部署から『これ、明日までに発注して』と急ぎの依頼ばかり。断る余裕もなく、ただ振り回されている・・・。」
•  「本来はもっと戦略的なコストダウンをしたいのに、日々の伝票処理や納期調整に追われ、一日の大半が過ぎてしまう・・・。」
•  「価格を安くすることだけが評価基準になっていて、調達部門が会社にどう貢献できているのか実感が持てない・・・。」

昨日のブログでは、調達部門の属人化を解消するための部内会議活用術をお伝えしました。

（関連ブログ：2026年1月14日）
【調達部内会議】部内会議で解決できること（属人化編）〜「担当者しか知らない」を調達チームの知恵に変える3つのステップ〜

調達部内の「情報のブラックボックス化」を解消することは、調達部門を変えていくための第一歩です。その先に調達マネジャーが目指すべき姿があり、それが「攻めの調達」です。

私自身、調達マネジャーをしていたときに、まさに「御用聞き」の状態に陥っていました。自分では戦略的に動いているつもりでも、関係部署の急な依頼に振り回され、調達部員にも目先の納期調整ばかりを指示してしまう。そんな「守りの調達」をこなす毎日に、強い危機感を抱いていました。

「このまま、ただ安く買えるように交渉し、納期を合わせるだけの組織でいいのだろうか？」

もし、調達マネジャーのあなたも同じような葛藤を抱えているのなら、今必要なのは新しいスキルではなく、「調達の役割」に対する定義のアップデートかもしれません。

今回のブログは、関係部署の御用聞きから脱却し、会社から頼りにされる調達部門へと進化するための「攻めの調達」に必要な5つの視点についてお伝えします。

今回は、【調達組織風土改革】なぜ関係部署の「御用聞き」から抜け出せないのか？「攻めの調達」に必要な5つの視点についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

•  「調達部員が不在だと、仕入先や関係部署との交渉状況が全くわからない・・・」
•  「調達部員によって業務量に偏りがあるが、内容を把握できず調整のしようがない・・・」
•  「トラブルが起きてから初めて状況を知ることが多く、いつも後手に回ってしまう・・・」

調達部門の業務は、その特性上、どうしても特定の調達部員に情報が集中する「属人化」が起きやすいものです。

私も調達マネジャーの経験があるのでよくわかりますが、調達部門内で属人化が進んでしまうと、調達部員の進捗状況がブラックボックス化し、マネジメントに限界を感じて苦労されることも多いのではないでしょうか。

今回のブログは、調達部門で属人化が起きる理由を整理し、部内会議を活用して情報を可視化する具体的なステップをお伝えします。

今回は、【調達部内会議】部内会議で解決できること（属人化編）〜「担当者しか知らない」を調達チームの知恵に変える3つのステップ〜についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

•  「連休明け、山積みのタスクを前に『自分が全部なんとかしなきゃ』と気負っている・・・」
•  「部下のためを思って細かくフォローしているのに、なかなか主体性が育たない・・・」
•  「良かれと思って出したアドバイスが、結局自分の仕事を増やしている気がする・・・」

今日は、3連休明けの火曜日ですね。メールの山や未決事項を前に、責任感の強い調達マネジャーほど「自分が完璧に立ち振る舞わなければ」と肩に力が入りがちです。

以前、調達部門向けセミナーに登壇した際、ある調達マネジャーの方が「毎日、部下の調達部員と面談して進捗状況を細かく確認している」とおっしゃっていました。

 確かに、毎日確認すれば、その都度適切なフォローができるので上司としては安心かもしれません。一方で、調達部員の自律心が芽生えにくいというマイナス面も無視できません。

調達マネジャーにとって、部下との「程よい距離感」を意識することは、組織を育てる上で非常に大切な視点です。

今回は、【調達マネジャーの心得】連休明けの「完璧主義」を卒業！調達マネジャーが「隙」を見せると調達部員が育つ3つの理由についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

•  「関係部署からの無理な納期短縮の依頼に、振り回される毎日が続いている・・・」
•  「調達は安く買って当たり前、トラブル対応が当たり前で、社内での立場が低いと感じる・・・」
•  「組織を変えたいけれど、目の前の業務に追われてどこから手をつければいいかわからない・・・」

多くの調達部門で、「関係部署の下請け・御用聞き」になってしまっているという悩みがあります。日々、関係部署からの要望という名の「指示」を受けて動く受動的な仕事スタイルでは、調達部員の主体性は失われ、組織全体が疲弊してしまいます。

この「受け身の文化」から脱却し、調達部門が主導権を持って関係部署を巻き込む組織へ変わるためには、何が必要なのでしょうか？

今回のブログは、その変革の第一歩として、部内会議の在り方を「報告の場」から「戦略の場」へ変えることの重要性についてお伝えします。

今回は、【調達組織風土改革】関係部署の「御用聞き」から脱却せよ！部内会議を「関係部署を動かす戦略会議」に変えることが必要な理由とは？についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

•  「部内会議でアドバイスをしているつもりが、いつの間にか説教になってしまう・・・」
•  「調達部員ともっとコミュニケーションを取りたいが、どう場を作ればいいかわからない・・・」
•  「相談してほしいと伝えているのに、結局トラブルが起きてから報告が来る・・・」

今日は日曜日ということもあり、今回は少し視点を変えたお話をさせていただきます。実は私、40年来の中日ドラゴンズファンでして、歴代監督の中でも、独自の組織論でチームを「常勝軍団」に導いた落合博満元監督の指導法には、調達マネジメントに通じる多くのヒントがあると感じています。

今回は、落合監督のエピソードから、調達部内会議を「説教の場」ではなく「相談の場」にすることの大切さと、その具体的な理由について紐解いていきます。

今回は、【調達マネジャーの心得】中日ドラゴンズ落合博満元監督に学ぶ！部内会議を「説教の場」ではなく「相談の場」にすることが大切な理由とは？についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

•  「問いかけを変えてみたけれど、調達部員が黙り込んでしまい、気まずい空気になる・・・」
•  「沈黙に耐えられず、結局調達マネジャーである自分から答えを言ってしまう・・・」
•  「沈黙が続くと、調達部員が何も考えていないように見えて、つい焦ってしまう・・・」

昨日のブログでは、調達組織風土改革の土台となる「心理的安全性」の重要性と、それを高めるための4つの因子についてお伝えしました。

この心理的安全性を高めるために、部内会議で「話しやすさ」を意識して問いかけを始めた調達マネジャーが、最初に直面するのが「会議中の沈黙」という壁です。

シーンとした空気が流れると、「自分の進め方が悪いのか？」と不安になり、つい助け舟を出したくなるものです。しかし、実はその沈黙こそが、調達部員の頭の中で「知恵」が芽生えている貴重な時間なのです

今回のブログは、この沈黙を単なる「気まずい時間」ではなく、調達部員が安心して口を開ける「応援の時間」に変えるための具体的な3つの視点についてお伝えします。

今回は、【調達マネジャーの心得】会議での「沈黙」は失敗じゃない！沈黙を「応援」に変える3つの視点についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

•  「トラブルが起きたとき、調達部員からの報告がいつも一歩遅れてしまう・・・」
•  「部内会議で意見を求めても、顔色をうかがうような無難な回答しか返ってこない・・・」
•  「『心理的安全性』という言葉は聞くけれど、具体的にどう高めればいいのか？・・・」

これまで、調達部門の組織風土改革には部内会議の仕組みを変えることが必要ですということと、その部内会議の質を変えるための具体的な手法をお伝えしてきました。しかし、どれほど優れた「問いかけ」や「仕組み」を導入しても、その土台に「心理的安全性」がなければ、組織は変わりません。

（関連ブログ：2026年1月2日）

組織の空気を一変させる！調達チームが取り組むべき「部内会議の変革」のポイント3つ

（関連ブログ：2026年1月7日）
【調達部内会議】「何か相談ある？」はNG！調達部員の本音と知恵を引き出す「３つの問いかけ」

特に、仕入先と社内の関係部署との間で板挟みになって、常にプレッシャーにさらされる調達部門において、この「心の安全」は単なる理想論ではなく、致命的なミスを防ぐための「実務的なリスク管理」そのものです。

今回のブログは、調達チームを強くするために不可欠な「心理的安全性」の定義、必要な３つの理由、高めるための4つの具体的な要素についてお伝えします。

今回は、【調達組織風土改革】ミスを隠さないチームへ！現場に「心理的安全性」が必要な3つの理由と高める4つの因子についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

•  「部員の話をじっくり聞きたいけれど、定例会議はいつも業務連絡だけで終わってしまう・・・」
•  「トラブル対応の共有に追われて、前向きな知恵出しをする余裕が全くない・・・」
•  「会議を短くしたいけれど、共有漏れが起きるのが怖くて結局長引いてしまう・・・」

昨日のブログでは、部員の本音と知恵を引き出す「3つの問いかけ」についてお伝えしました。

（関連ブログ：2026年1月7日）
【調達部内会議】「何か相談ある？」はNG！調達部員の本音と知恵を引き出す「３つの問いかけ」

しかし、調達マネジャーの方から、「部内会議のやり方はわかったけれど、そもそもそんな時間を確保するのが難しいんだよ」という切実な声をいただくことがあります。

確かに、膨大な部品点数と納期調整に追われる調達の現場では、部内会議は「効率」が最優先されがちです。しかし、実は「報告」に時間を費やすほど、調達チーム内での知恵の共有ができなくなります。

今回のブログは、部内会議を「報告の場」から、全員で課題を解決する「応援の場」へ変えるために不可欠な、相談時間を生み出すための「3つのルール」についてお伝えします。

今回は、【調達部内会議】「時間がなくて相談できない」を卒業！調達チームの知恵を引き出す「３つのルール」についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。