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【調達組織風土改革】なぜ関係部署の「御用聞き」から抜け出せないのか？「攻めの調達」に必要な5つの視点
- 「関係部署から『これ、明日までに発注して』と急ぎの依頼ばかり。断る余裕もなく、ただ振り回されている・・・。」
- 「本来はもっと戦略的なコストダウンをしたいのに、日々の伝票処理や納期調整に追われ、一日の大半が過ぎてしまう・・・。」
- 「価格を安くすることだけが評価基準になっていて、調達部門が会社にどう貢献できているのか実感が持てない・・・。」
昨日のブログでは、調達部門の属人化を解消するための部内会議活用術をお伝えしました。
（関連ブログ：2026年1月14日）
【調達部内会議】部内会議で解決できること（属人化編）〜「担当者しか知らない」を調達チームの知恵に変える3つのステップ〜
調達部内の「情報のブラックボックス化」を解消することは、調達部門を変えていくための第一歩です。その先に調達マネジャーが目指すべき姿があり、それが「攻めの調達」です。
私自身、調達マネジャーをしていたときに、まさに「御用聞き」の状態に陥っていました。自分では戦略的に動いているつもりでも、関係部署の急な依頼に振り回され、調達部員にも目先の納期調整ばかりを指示してしまう。そんな「守りの調達」をこなす毎日に、強い危機感を抱いていました。
「このまま、ただ安く買えるように交渉し、納期を合わせるだけの組織でいいのだろうか？」
もし、調達マネジャーのあなたも同じような葛藤を抱えているのなら、今必要なのは新しいスキルではなく、「調達の役割」に対する定義のアップデートかもしれません。
今回のブログは、関係部署の御用聞きから脱却し、会社から頼りにされる調達部門へと進化するための「攻めの調達」に必要な5つの視点についてお伝えします。
今回は、【調達組織風土改革】なぜ関係部署の「御用聞き」から抜け出せないのか？「攻めの調達」に必要な5つの視点についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。
【調達組織風土改革】なぜ関係部署の「御用聞き」から抜け出せないのか？「攻めの調達」に必要な5つの視点
「守りの調達」と「攻めの調達」の違い
「攻めの調達」に必要な5つの視点について詳しくお伝えする前に、まずは「守りの調達」と「攻めの調達」にはどのような違いがあるのか、確認しておきましょう。言葉の響きから「積極的かどうか」といった精神論のように聞こえるかもしれませんが、実は、その「目的」と「動き方」には決定的な違いがあります。
「守りの調達」（従来型）
- 主な目的 ：コスト削減・安定供給の維持
- 関与のタイミング ：出図後・依頼後の「川下」
- 仕入先の位置づけ ：発注先（価格を安くする交渉先）
- 評価の基準 ：単価の安さ・納期の遵守
- 調達マネジャーの役割 ：進捗管理とトラブル対応（火消し）
「攻めの調達」（戦略型）
- 主な目的 ：価値創造・競争優位性の構築
- 関与のタイミング ：企画・設計段階の「川上」
- 仕入先の位置づけ ：外部パートナー（知恵を借りる対象）
- 評価の基準 ：トータルコスト・利益貢献・技術導入
- 調達マネジャーの役割 ：戦略立案と組織間の調整（仕掛け）
「御用聞き」はなぜ「守りの調達」なのか？
攻めの調達が「価値の源泉」に変わる
「攻めの調達」視点① 設計・企画の「川上」に働きかける（開発フロントローディング）
「川下」の対応が御用聞きを生む
一般的な業務フローでは、「設計が完了し、図面が出た（出図）」というタイミングで調達にバトンが渡されます。しかし、この「川下」の段階では、すでに材料や形状、加工方法が固定されており、調達部門がどれだけ工夫しようとしても「決められたものを、決められた納期で買う」という受動的な対応しか選べません。これが「御用聞き」から抜け出せない構造的な原因です。
働きかけを「川上」へ移す具体例
- 守りの姿勢（川下）
- 攻めの姿勢（川上）
関係部署から依頼が来るのを待つのではなく、自ら企画・設計の場に足を運び、情報の入り口を「川上」に変えること。これが、先手を打つ「攻めの調達」の第一歩です。
「攻めの調達」視点② 仕入先を「発注先」ではなく「外部の専門家」と捉える（共創・価値創造）
なぜ「ただの発注先」として見てしまうのか？
仕入先を「外部の専門家」と捉える共創・価値創造とは何をするのか？
仕入先の知恵を活かす具体例
- 守りの姿勢（発注先）
複数の仕入先に相見積もりを取り、最も安く加工できる先を探す。
- 攻めの姿勢（専門家）
「攻めの調達」視点③ 市場動向を先読みし、供給網全体を最適化する（戦略的ソーシング）
「市場動向を先読みし、供給網全体を最適化する」とは？
単に「目の前の見積価格を安くする」ことだけを目指すのではなく、「市場トレンド、物流コスト、在庫リスクなど、あらゆる要因を網羅し、トータルで最も価値が高い供給ルートを構築すること」を指します。
具体的には、以下のような情報を組み合わせて最適なサプライヤーを探索・選定します。
- 市場トレンド： 原材料の価格推移や、世界的な需要バランスはどうなっているか。
- 物流・在庫： 輸送コストやリードタイムを含めたとき、真に競争力があるのはどこか。
- 世界規模の探索： 既存の仕入先リストに限定せず、国内外の最適なプレーヤーをフラットに評価する。
サプライチェーン全体を最適化する具体例
- 守りの姿勢
従来通りの国内仕入先から、できるだけ値上げ幅を抑えるように交渉する。
- 攻めの姿勢
「いつもの仕入先から、いつものように買う」ことをやめ、市場の波を読みながら、供給ルートそのものを戦略的にデザインすること。この全体最適の視点こそが、会社の財務体質を強くする武器になります。
「攻めの調達」視点④ トラブルが起きる前に「供給網の弱点」を補強する（リスクマネジメント）
「攻めの調達」へと転換するための第四の視点は、未来に起こりうる「不測の事態」を想定し、先回りして手を打っておくことです。調達におけるリスクマネジメントとは？
調達におけるリスクマネジメントとは、単に「トラブルが起きてから慌てて代替先を探す」ことではありません。「有事の際にも事業を止めないための強靭な体制を、平時から自ら設計しておくこと」を指します。具体的には、以下のような「仕掛け」を事前に行っておきます。
- 代替品の事前認定
- 供給ルートの多重化（マルチソース化）
リスクマネジメントを「攻め」で行う具体例
例えば、特定の地域で災害や地政学的リスクが高まっている場合や、特定の仕入先の経営状況に不安があるケースを考えてみましょう。- 守りの姿勢
- 攻めの姿勢
このように、トラブルが起きてから対処する「火消し」ではなく、火が起きても燃え広がらない仕組みをあらかじめ作り上げることが、攻めのリスクマネジメントです。
「何事もない日常」のうちに、供給網の弱点を見つけ出し、補強しておくこと。この備えがあるからこそ、調達マネジャーは目先のトラブルに振り回されず、自信を持って組織をリードできるようになります。
「攻めの調達」視点⑤ 経営戦略と連動した「調達シナリオ」を描く（経営貢献への視点）
「攻めの調達」へと転換するための最後の視点は、調達部門を「経営を動かすエンジン」として位置づけることです。
経営戦略と連動した「調達シナリオ」を描くとは？
単に与えられた予算の範囲内でやりくりするのではなく、「会社の成長目標や新製品の計画から逆算し、利益と競争力を最大化するための戦略（ストーリー）を自ら描き、経営層へ提言すること」を指します。経営が目指す方向（売上倍増、新市場進出など）を理解した上で、それを実現するために「どのタイミングで、どの地域から、どのようなパートナーと組むべきか」という調達のグランドデザインを描く視点です。
「調達シナリオ」を描く具体例
例えば、会社が「3年後に海外売上比率を50%に引き上げる」という経営目標を掲げているケースを考えてみましょう。- 守りの姿勢
海外向けの製品仕様が決まってから、現地の仕入先を探し始め、コストや品質の課題に後から直面する。
- 攻めの姿勢
このように、経営の動きを先読みし、調達側から「成功の道筋」を提示することで、調達部門は単なるサポート役から、経営の意思決定に欠かせないパートナーへと進化します。
まとめ
- 「守りの調達」と「攻めの調達」の違いは、 受動的な「火消し」から、能動的な「仕掛け」という役割の違い。
- 「攻めの調達」に必要な視点①は、設計・企画の「川上」に働きかる。仕様が固まる前の段階から関与し、調達の知見を注入する。
- 「攻めの調達」に必要な視点②は、仕入先を「外部の専門家」と捉える。価格交渉相手ではなく、知恵を借りるパートナーとして巻き込む。
- 「攻めの調達」に必要な視点③は、市場動向を先読みし、供給網全体を最適化する。単価という点ではなく、市場と物流を含めた「全工程」で最適解を出す。
- 「攻めの調達」に必要な視点④は、トラブルが起きる前に「供給網の弱点」を補強する。代替品の事前認定など、有事でも止まらない強靭な仕組みを平時に作る。
- 「攻めの調達」に必要な視点⑤は、経営戦略と連動した「調達シナリオ」を描く。会社の成長目標から逆算し、利益を最大化するストーリーを経営層へ提言する。
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「攻めの調達」と聞くと、何か大きな改革が必要に感じるかもしれません。しかし、最も大切なのは新しいスキルを習得することではなく、調達マネジャー自身の「視点」を一つ変えてみることです。【無料相談】「守りの調達」から「攻めの調達」への改革。一人で悩まず、外部の視点を取り入れてみませんか？
「攻めの調達が理想なのはわかっている。でも、日々の業務に追われる部下たちに、どうやってこの視点を浸透させていければいいのか・・・。」そんな不安や孤独感を感じている調達マネジャーの方は少なくありません。組織の風土を変えることは、想像以上にエネルギーを必要とする作業です。お気軽にお問い合わせください。
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食品メーカー・大手電子機器メーカーの調達業務に13年従事。社内外でリーダーシップを発揮し収益向上に貢献する。独立後、調達部門に特化した組織風土改革・人材育成支援コンサルタント・研修講師として活動中。
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