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【調達組織風土改革】関係部署の「御用聞き」から脱却するために、調達マネジャーがやるべきこと（経験談）

【調達組織風土改革】関係部署の「御用聞き」から脱却するために、調達マネジャーがやるべきこと（経験談）

「関係部署からの急な依頼を断れず、後手に回るばかり。調達主導で進めたい気持ちはあるが、結局は日々の対応に追われて「御用聞き」から抜け出せない。・・・」
「もっと早く相談してくれればいいのにと思うが、いつも図面が固まった後の「川下」で話が来る。どうすれば関係部署の中に食い込み、事前に相談してもらえる存在になれるのだろうか・・・」
「安く買うことや納期を守ることが調達部門の役割だと思われている。単なる事務的な窓口ではなく、関係部署の「パートナー」として認めてもらうための突破口が見つからない・・・」

関係部署の「御用聞き」の状態に危機感を持ちながらも、日々の対応に追われて身動きが取れなくなっている調達マネジャーの方へ。関係部署から頼りにされているようでいて、実際には決まった後のことを押し付けられているだけではないか。そんな葛藤を抱えながら、本来の調達主導の動きができないもどかしさを感じていませんか？

この状況を打破するために必要なのは、まず、調達マネジャー自らが関係部署との向き合い方を変え、関係部署にとって「なくてはならないパートナー」になることです。

今回のブログでは、私が調達マネジャー時代に、どのようにして関係部署の信頼を得て、調達主導で調達業務を進める「攻めの調達」を実現するまでの経験談についてお伝えしたいと思います。

今回は、【調達組織風土改革】関係部署の「御用聞き」から脱却するために、調達マネジャーがやるべきこと（経験談）についてお伝えしますので、ぜひご覧ください。

【調達組織風土改革】関係部署の「御用聞き」から脱却するために、調達マネジャーがやるべきこと（経験談）

調達マネジャーだった私が関係部署の「御用聞き」を脱却するために行ったこと

私が食品メーカーで調達マネジャーをしていたときのことです。当時関わっていた製品企画開発部の課長から、単なる発注窓口ではなく「意思決定のパートナー」として認めてもらうために実践したことがあります。

まず取り組んだのは、関係部署との距離を縮めることでした。製品が作られる現場の状況や課題を正しく理解するため、製品企画開発部の課長と同行して、製造工場での打ち合わせに同席しました。また、調達部門で手配する施策用のサンプルについても、私自身が直接引き受け、調達部員に指示を出して円滑に進められるよう配慮しました。

さらに、食材選定の段階では、調達部門で情報収集した仕入先候補を紹介することについても積極的に行いました。

こうした行動を積み重ねた結果、製品企画開発部の課長から深い信頼を得ることができ、最終的な製品の仕様が決まる前の段階で、調達部門に相談してもらえるようになりました。

単に依頼されたサンプルの手配や見積依頼をこなすだけの「御用聞き」から脱却するためには、関係部署と時間を共にし、泥臭い実務から専門的な提案まで能動的に関わることが欠かせません。企画の初期段階で「事前に相談してもらえる関係性」を築けたことが、後手に回らない「攻めの調達」を実現する大きな鍵となりました。

調達マネジャーが関係部署の「御用聞き」を脱却するためにやるべき３つのこと

私の経験談をもとに、関係部署からの依頼を待つだけの状態を抜け出し、調達主導の体制を築くために取り組むべき3つのポイントをまとめました。

①関係部署のキーマンと「製造現場の実情」を共有し、課題を自分事にする

打ち合わせへの同行などを通して、関係部署や現場の状況や困っていることを肌で感じることで、単なる依頼元と発注者ではない信頼関係を築きます。

【実践例：製造現場への動向と課題の共有】

製品企画開発部の担当者が抱えている製造上の制約や、工場側との認識のズレを確認するために、直接現場へ足を運ぶ。
製造現場で起きているトラブルや納期遅延の根本的な原因を一緒に確認し、調達の視点から解決策を検討する。

関係部署のキーマンと同じ景色を見ることで、机上の空論ではない実態に即したやり取りが可能になります。関係部署の苦労を自分事として捉える姿勢を見せることで、「この人は事情をわかってくれている」という安心感が生まれ、深い信頼関係へとつながります。

②泥臭い調達実務を自ら引き受け、スピード感で信頼を勝ち取る

サンプルの手配など、相手にとって煩わしい実務をあえて調達マネジャーが率先して管理し、調達チームを動かして確実に遂行することで「頼れるパートナー」としての地位を確立します。

【実践例：試作サンプル品の迅速な手配と管理】

開発スケジュールを左右する重要な試作サンプル品の手配を、調達マネジャーが司令塔となって進める。
試作サンプル品を手配する調達部員に適切な指示を出して、手配漏れなどがないようにフォローする。

関係部署のキーマンが最も手間だと感じる部分を率先して肩代わりして、対応し続けることが、パートナーとして認められるためには必要なことです。「調達部門の〇〇に任せておけば間違いない」と思わせるスピード感こそが、関係部署との関係性を変えていくための土台となります。

③調達部門の情報収集力を活用して、企画の初期段階で選択肢を提示する

関係部署からの依頼をただ待つのではなく、調達部門で得た仕入先情報や市場動向ををもとに、食材選定などの上流工程に積極的に関与して「事前に相談するメリット」を関係部署のキーマンに実感してもらえるようにします。

【実践例：仕入先からの最新トレンド情報の提供】

新製品のコンセプトが決まる前に、市場で手に入りやすい食材の動向や、安心して任せられる仕入先の候補を提案する。
コストや安定供給の観点から、企画が本格化する前に最適な調達ルートの選択肢を複数提示する。

企画が決まってから動くのではなく、企画を「作る」段階に調達部門の知見を注ぎ込みます。調達部門から価値のある情報を提供し続けることで、関係部署の中に「早めに相談したほうが得だ」という認識が広がり、自然と上流工程から声がかかるようになります。

これら3つの行動に共通しているのは、受動的な姿勢を捨て、関係部署のキーマンの懐に踏み込むことです。製造現場の課題を共有し、調達実務で信頼を得て、さらに調達の専門家としての知見を先回りして提供する。この積み重ねを調達マネジャー自ら率先して行うことが、御用聞きから脱却し、調達主導で調達業務を進めるためにやっていただきたい行動になります。

まとめ

受け身的な「後工程」の姿勢が、調達部門の社内プレゼンスを下げている。
司令塔として、関係部署へ先回りして情報や提案を投げかける姿勢を持つ。
部内会議を「関係部署を動かすための作戦を練る場」として再定義する。

「関係部署からの依頼を待つのが当たり前」という今の空気を変えるために、部内会議で「関係部署へ働きかけるための知恵」を出し合う時間を作ってみてください。

調達部員が一人で関係部署に立ち向かうのはハードルが高いですが、部内会議で決めた「調達チームの戦略」があれば、一歩踏み出す勇気が生まれます。

まずは、「次回の部内会議では、関係部署への提案について10分だけ話し合おう」と決めて、御用聞き脱却のスタートを切ってみてくださいね。

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佐藤公和

食品メーカー・大手電子機器メーカーの調達業務に13年従事。社内外でリーダーシップを発揮し収益向上に貢献する。独立後、調達部門に特化した組織風土改革・人材育成支援コンサルタント・研修講師として活動中。

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